Digitalisierung und Change Management im Krankenhaus der Zukunft

Dr. Peter Gocke, Chief Digital Officer der Charité – Universitätsmedizin Berlin

Charite Krankenhaus BerlinDr. Peter Gocke leitet als Chief Digital Officer (CDO) die Stabsstelle „Digitale Transformation“ der Charité – Universitätsmedizin Berlin. Damit ist die Charité das erste Universitätsklinikum, das einen CDO beschäftigt. Dr. Peter Gocke ist Mediziner; er war als Radiologe elf Jahre an der Uniklinik Essen tätig und trieb dort die Digitalisierung der Radiologie voran. 2004 wechselte er als CIO an die Uniklinik Hamburg-Eppendorf (UKE); hier war er eine der treibenden Kräfte für den digitalen Umbau des UKE. Seit April 2017 ist er CDO der Charité und somit Spezialist in der Thematik „Digitalisierung von Krankenhäusern“. Nachfolgend teilt er seine Erfahrungen und spricht mit uns über Roadmap, Ziele und Maßnahmen sowie die Herausforderungen in seiner derzeitigen Rolle und über die Bedeutung von Daten in der Medizin der Zukunft:

Die Digitalisierung im Gesundheitswesen sollte darauf abzielen, die Kommunikation mit dem Patienten auf eine andere Ebene zu stellen. Patienten werden in Zukunft mit ihren Gesundheitsdaten zunehmend Dinge tun können, die parallel zu den herrschenden Strukturen im Gesundheitswesen existieren. Sie werden nicht mehr in Wartezimmern sitzen müssen für einen Termin von 7 Minuten, sondern dafür eine Video-Sprechstunde nutzen und ihre Daten anschließend mitnehmen wollen.

Dr. Gocke kritisiert die gegenwärtige Verteilung der Patienten- und Gesundheitsdaten in verschiedenen Silos und sieht großen Nutzen darin, sie auf einer gemeinsamen Plattform zusammenzubringen. Dies ist daher auch eines der Digitalisierungskernziele der Charité: die verstreuten Daten technologisch so zusammenzubringen, dass sie nationalen und internationalen Standards genügen und in einem „gemeinsamen Datenraum“ verfügbar sind. Auf einer gemeinsamen Plattform kann dann jeder wissen: Die Daten, die du brauchst, liegen hier und die Daten, die du produzierst, legst du bitte hier ab. Ziel aller Krankenhäuser sollte es schließlich sein, alle Daten derart zu halten, dass kein Patient zu Schaden kommt, weil seine Daten nicht rechtzeitig verwendet werden konnten.

Den Rückstand in der Digitalisierung des deutschen Gesundheitswesens sieht Dr. Gocke zu einem gewissen Teil darin begründet, dass in Deutschland bereits vor relativ vielen Jahren mit IT begonnen wurde. Und so sind in vielen Krankenhäusern „selbstgestrickte“ Systeme entstanden, die sich verfestigt haben und nur sehr schwer wieder abzuschaffen sind. Zudem ist Deutschland in vielen Bereichen extrem föderal aufgestellt und so muss ein Krankenhaus beispielsweise nicht selten 3 verschiedene Datenschutzverordnungen zugleich einhalten.

Schreiten die Digitalisierungsvorhaben der Einrichtung zudem nur schleppend voran, so erschließt sich der Mehrwert dieser ebenfalls nur langsam. Und so lernt jede Krankenhausverwaltung im Laufe der Zeit: IT ist toll, macht manche Sachen auch schneller, aber ist auch teuer, denn man wird die Papierprozesse nicht los. Wir leben seit über einem Jahrzehnt in dieser dualen Welt aus Papier und IT, sodass der Mehrwert für viele noch nicht klar wird. Gleichsam zahlen die Krankenhäuser oft zu wenig an die Industrie und so bekommen sie eben auch nur entsprechende Lösungen angeboten. Andere europäische Länder geben deutlich mehr für Healthcare-IT-Systeme aus als Deutschland das tut.

Von großer Bedeutung für die Digitalisierung ist es auch, mehr Kontaktpunkte zu schaffen und die Menschen in ihren Perspektiven, Situationen und Arbeitsabläufen sowie in ihrer jeweils eigenen Sprache abzuholen. Man kann als sich digitalisierendes Krankenhaus nur zu guten Ergebnissen kommen, indem man die verschiedenen Akteure zusammenbringt: Healthcare IT geht nicht ohne IT-Personal, geht nicht ohne Ärzte, Pflege, Sozialarbeiter und Verwaltungspersonal, geht nicht ohne Patienten und dessen Angehörige. Es muss dringend Nähe und Austausch zwischen ihnen geschaffen werden.

Dies zu managen benötigt sich ergänzende Kompetenzen: sowohl strategisch-organisatorisch als auch technisch und mit Expertise in den entsprechenden Abläufen. Zumindest Teile dieser Rolle können in einer Person vereint werden, wie dies bei Dr. Gocke als Chief Digital Officer geschehen ist. Es gibt jedoch auch Einrichtungen, in denen ein IT-Leiter gemeinsam mit einem IT-affinen Vorstand hinreichend funktionieren. Wichtig ist vor allem, dass es jemanden gibt, der tatsächlich permanent daran arbeitet, die Digitalisierung im Unternehmen zu fördern. Es ist außerdem nötig, die Scheu vor Algorithmen abzulegen und ihnen vertrauen zu lernen, sonst kommen wir nicht zur augmentierten Medizin, der zweifellos die Zukunft gehört, weil die Patienten sie einfordern werden, sagt Dr. Gocke. Auch der Scheu der Ärzte, sich mit dem Thema IT tiefer zu beschäftigen, da sie das Gefühl haben, in diesen Bereichen nicht so kompetent zu sein, wie in ihrem angestammten Fach, sollte empathisch und strukturiert entgegnet werden.

Damit das funktioniert, muss ein Digitalisierungsverantwortlicher gut andocken können, die wichtigen Themen finden, die richtigen Leute richtig einbinden und vor allem nicht mit dem Nudging aufhören. Das heißt, regelmäßig zu stupsen und nachzufragen, nachzuhaken und nachzuhalten, sodass bei allem, was getan werden muss, nicht das Gefühl verloren geht, worauf man sich bei ‚Digitalisierung‘ tatsächlich konzentrieren sollte.

Eine zentrale Rolle spielt dabei immer auch das Thema: Wie komme ich aus dem Pilotversuch in den Routinebetrieb? Wenn sich niemand Gedanken darüber macht, was es für den Rollout in der ganzen Organisation bedeutet, an Kosten, Prozessen und Strukturen, dann stoppt es, hat Dr. Gocke beobachtet. Haben Geschäftsführung und Vorstand dann nicht die Zeit, regelmäßig vor Ort auf Station zu gehen und zu fragen: wurde, was beschlossen worden ist jetzt auch zur Zufriedenheit umgesetzt, dann kann es dazu kommen, dass trotz Einigkeit und Bereitstellung von Geld das Projekt eben doch nicht „läuft“. Wenn es nicht dezidierte Personen gibt, die sich kontinuierlich darum kümmern, dass Beschlüsse auch bis zum Ende umgesetzt werden – dann passiert oft nicht viel.

Die Digitalisierungskernprojekte der Charité fokussieren momentan auf: Netzwerkausbau, um mehr Sicherheitszonen zu schaffen und den hohen Anforderungen gerechter zu werden, und eine intelligentere Datenhaltung. Ziel ist es, tatsächlich alle Daten auf einer Plattform zusammenzuführen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt darin, jene Module vom KIS-System zum Einsatz zu bringen, die von der Charité zwar gekauft, jedoch nie eingeführt wurden, weil sie zur Einführung beispielsweise gemeinsame oder zumindest abgestimmte Prozesse voraussetzen. Das ist zum Beispiel die elektronische Fieber-Kurve und der elektronische Medikationsplan. Das Thema ist immer: IT Follows Process. Zuerst muss der Prozess definiert und zu einer gewissen Reife gebracht werden, erst dann sollte man ihn in IT-Systemen abbilden. Wenn Sie beginnen, in allen Bereichen die Prozesse nach und nach einfach unverändert zu übernehmen und in IT abzubilden, dann enden Sie mit einer IT-Umgebung, die Sie nicht mehr beherrschen können und Prozessen, die nicht besser werden, weiß Dr. Gocke.

Gesundheitsversorgung Charite BerlinEin Changeprozess hin zur Digitalisierung verursacht viel Wandel; aus vielen zu wenigen, aber gemeinsamen Prozessen kommen zu wollen, verändert sehr viel. Was der Charité auch gefehlt hat, waren Fähigkeiten Projekte zentral zu managen, konstatiert Dr. Gocke. Digitalisierungsprojekte dürfen nicht nur als IT-Projekte verstanden werden; technische Umsetzer und Projektleiter sollten nicht die gleichen Personen sein. So nimmt die Charité auch Ärzte und Pflegekräfte mit in den Kreis der Projektleitungen auf, denn es sind diejenigen, die es anschließend umsetzen und anwenden müssen. Sie sollten von Beginn an beteiligt werden.

Dr. Gocke hat sich für seine Digitalisierungsvorhaben in der Charité feste Ziele gesetzt: Es gibt einen Zeithorizont, der davon ausgeht, dass das Krankenhaus nach 4 bis 5 Jahren ein HIMSS-Level 7 erreichen soll, denn das sei ein guter Messpunkt. Es ist kein Selbstwert, HIMSS 7 zertifiziert zu sein, aber es ist ein fassbares und messbares Ziel, sagt er. Zudem kann HIMSS belegen, dass Krankenhäuser, die diese Strukturen geschaffen haben, weniger Fehler machen und effizienter arbeiten.

Anderen Krankenhäusern und Institutionen gibt Dr. Gocke folgenden Rat: Man braucht die Nähe der Entscheider zur Basis, dort wo digitalisiert wird. Digitalisierung findet dezentral statt und wird zentral gemanagt. Ist der Abstand zu groß, wird es scheitern. Zentrale Rundschreiben, die sagen: „Alle benutzen jetzt bitte die Funktion xy.“ funktionieren nicht, wenn die Funktion an sich nichts taugt. Die Mitarbeiter finden immer einen Weg, trotzdem zu arbeiten, weil letztlich auch die Patientenversorgung sicherzustellen ist. Daher ist eine große Nähe zwischen Entscheider und Umsetzer gut: man braucht nicht nur Planer und Strategen, man braucht auch die Umsetzer und die Kapazitäten zur Umsetzung. Das ist das ganze Krankenhaus. Die Charité kann nicht von extern digitalisiert werden. Das kann kein Beraterunternehmen leisten. Das kann kein Softwarelieferant leisten. Die Charité muss sich selbst digitalisieren und das Verständnis für ihre zukünftigen Strukturen entwickeln, betont Dr. Gocke.

Der Mediziner der Zukunft ist zu 30 Prozent auch ein Datenmanager. In ihrer Ausbildung sollten Mediziner daher vielleicht einen Latein-Terminologie-Kurs opfern und stattdessen Datenstrukturen erlernen. Die heutigen Digital Natives haben größtenteils begriffen, wie sie Technologie so nutzen, dass sie ihnen hilft. Das haben die vorherigen Generationen in vielen Bereichen noch nicht. Sie schauen vielmehr oft das Handbuch einer Software-Lösung durch und überlegen: so muss ich jetzt also arbeiten, denn das ist ja die digitale Anwendung, so soll sie funktionieren – also mache ich das so. Klappt oft nicht …

Außerdem muss der sinnvolle Umgang mit Daten daher früher und breiter in alle Ausbildungsbereiche gebracht werden – denn die Anzahl von Daten, die jeder zur Erfüllung seiner Aufgaben berücksichtigen muss, nimmt immer weiter zu.

Die Charité hat begonnen die Ärzte bei der Einführung digitaler Technologien und Prozessunterstützungen früh mit in die entsprechenden Arbeitsgruppen und in die geschaffenen Beiräte zu holen. Dies hat bereits zu deutlich mehr Involvement und Akzeptanz geführt, zumindest zu einem beginnenden Kulturwandel, beispielsweise gerade bei der Einführung des Entlassmanagements. Dies sollte nach Dr. Gocke daher ein Fokus sein: die Nähe zwischen Anwendern (Ärzten, Pflegekräften, Verwaltungsangestellte) und IT. Es müssen nicht nur die Daten aus den Silos herausgeholt werden, sondern auch die IT-Mitarbeiter und manchmal auch Anwender, denn auch sie sind zuweilen in Silowelten unterwegs.

Digital gestützte Kommunikation wird im Gesundheitswesen zunehmend wichtiger. Die Kanäle und Prozesse dafür müssen geschaffen und optimiert werden. IT wird viel zu oft genutzt, um Prozessschwächen zu heilen. Dr. Gocke blickt kritisch auf vielfach gelebte Vorgehensweisen: „Wir arbeiten nicht erst an dem richtigen Prozess und suchen dann eine Lösung. Wir glauben unsere Prozesse zu kennen, wir sehen die Probleme und dann versuchen wir, was wir eigentlich im Prozess lösen müssten, durch ein IT-Werkzeug zu lösen. Und das ist so herum falsch.“

Ein Ziel sollte es sein, Daten und Dokumente zu generieren, die sowohl für die Mitarbeiter, als auch für die Patienten hilfreich sind. Denn wissen diese erst einmal, dass sie zukünftig ihre Daten mitnehmen können, dann werden sie über kurz oder lang nur noch fragen: Mit welcher Lösung? Patienten sagen heute schon: Wieso bekomme ich das denn als Brief zugeschickt? Das kann ja wohl nicht sein.

Wie geht man also die Digitalisierung in einem Krankenhaus wie der Charité an? Dr. Gocke ist sich sicher: „Vor allem: machen! Ich kann immer auf die bessere Lösung warten, dann werde ich nie zu einer kommen. Irgendwo muss man beginnen. Yoda (immerhin 900 Jahre Lebenserfahrung) hat das mal so ausgedrückt: „Tue es oder tue es nicht. Es gibt kein Versuchen“.

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